Die Geschichte der Schlanken produktion

 

    Es ist nicht einfach zu sagen, wo und wann jede Etappe dieser schlanken Produktion begann. Ich werde vor allem die wichtigsten Marksteine nennen, die ich fur interessant fur dieses Kapitel finde.

 

    Jeder Anfang ist schwer und es gilt auch fur die Entstehung der Serienproduktion. Auch in der Zeit am Ende des 19-ten Jahrhunderts wollten die Unternehmer mit den kleinsten Ausgaben und mit dem grossten Profit Waren zu produzieren. Der grosse Meilenstein fur das schlanke Management war Frederick W. Taylor. Seine Methoden benutzt man bis heute aber sie sind mehr gegenwartig und durchgearbeitet. Wir konnen z.B. seine "Standardarbeit" oder "Zeitstudien" und "die Standarden fur die Arbeit" zu nennen. In der Zeit enstand vor allem das Problem mit fehlender Daten und Computertechnik, die uns  heutzutage als ganz normales Bestandteil unseres Arbeitslebens dient. Taylor schuff eine grosse Menge der Standarden, der Zeitstudien, der Arbeitsaufnahmen aber auf andere Seite enstand fur ihn ein grosses Problem mit der Komplexitat der Arbeitsschritten und mit der Implementation der Messungen und Daten.

 

    In der gleichen Zeit arbeitete Frank Gilbreth auf den Zeitstudien, so gennanten „ Motion study “und auf den Arbeits und Prozessgrafen. 

 

    Die wichtigste Personlichkeit dieser Epoche war Henry Ford. Sein erstes serienhergestellte Fahrzeug "Blechliza",also Ford T, war am bessten verkaufliches Auto der Zeit. Von 1908 bis 1927 verkaufte Ford mehr als 15 Millionen seiner Autos. Das Problem mit so einer grossen Nachfrage  loste Ford mit den Verbesserungen im Prozess der Produktion. Eine von seinen ersten Regeln ( fur die Schlanke Produktion sehr wichtig) war :" Die Arbeit muss zum Arbeiter kommen, nicht der Arbeiter zur Arbeit." Diese Vorraussetzung erfullte Ford mit der Herstellung der ersten beweglichen Arbeitskette. Am Anfang benutzte er zur Bewegung der Kette seine Arbeiter, die die Kette mit dem Seil zogen. Spater begann er zu diesem Prozes Pferde und danach die mechanische Antriebskraft zu benutzen.

    Henry Ford nutzte die Kenntnisse von F. Taylor aus und teilte Arbeistplatze auf mehr als zwanzig Positionen, in denen jeder Arbeiter seine genau verteilte Aufgaben hatte. Vorher brauchte er zum Aufbau des Fahrzeuges nur die ausgelernte Arbeiter aber die Schulungen fur sie dauerten sehr lang. Durch die neue Arbeitsverteilung konnte Ford seine Arbeiter in kurzer Zeit auf die Kettenarbeit und auf die spezifischen Aufgaben jeder Position umzuschulen. Mit dieser Losung hob Ford die Produktivitat, die Qualitat und vor allem die schnellere Befriedigung  des Kundenbedarfes auf.

 

 

H. Ford verteilte seine Philisophie auf drei Grundregeln :

1, Die geplante und geregelte Bewegung des Erzeugnisses in der Firma.

2, Die Lieferung der Arbeit zum Arbeiter.

3, Die sorgfaltige Analysis der Arbeitsoperationen und ihre Beschreibung fur jeden Arbeiter.

 

 

H. Ford wurde als Motivation fur neue Inovationen und neue Gedanken. Er wurde wahrend seines Lebens zum Autor von mehr als 160 Patenten.

 

 

    In unserem Gebiet in der Zeit gab es eine ganz grosse Personlichkeit, der Schrittmacher der schlanken Methoden. Es war der Schuhmacher mit dem namen Tomáš Baťa. Baťa war eigentlich der Schuler von Henry Ford aber er liess sich nicht nur von der Erzahlung uber seine Methoden inspirieren. Baťa konzentrierte sich vor allem auf die mechanisierung seiner Proktion. Er flog nach Amerika , damit er im Betrieb von H. Ford neue Inspiration gewann. Am meisten interessierte sich Baťa fur die Organization der Arbeoit, fur die belohnung der Arbeiter und fur das System der Arbeitsverteilung. Baťa gehorte zu den Ersten, die die Kettenproduktion im Schuhgeschaft benutzte. 

 

 

Die Hauptprinzipen, an die er sich vor allem hielt, sind :

- Das Unternehmen hielt fur das Dienst fur die Gesselschaft.

- Die produktion muss den Kunden dienen.

- Die Veranderung der Arbeiter zu den Mitarbeiter und danach zu dem Unternehmer.

- Die Herstellung der selbststandigen Produktionsabschnitten.

- Die Einfuhrung des Qualitatssystems.

- Die Bildung des Qualitatssystems der Erzeugnisse. 

- Der Nachdruck auf die Schopferkraft, neue Kenntnisse und Implementation dieser Kenntnissen.

 

                               

                                  

 

    In den 50-en jahren , nach dem zweiten Weltkrieg, erlebte Toyota (die Entstehung der Firma im Jahr 1937) den ersten Streik. Bei der losung des Streikes vereinigten sich die Arbeiter mit den Reprasentanten der Firma, um die Losung zu finden, die diese Firma aus der Krise herausholen konnte. Die Zusammenarbeit und das vertrauen zwischen den Angestellten wurde zur Philosophie der Firma und diente als Grundlage fur das ganze System von Toyota.

 

    Die Entstehung von Toyota produktion System veranderte die ganze Produktionsindustrie fur immer. Toyota herstellte sein eigenes System, das die amerikanische Konkurenzion in drei Jahren nicht nur nachholte, sondern auch um einen grossen Stuck uberholte. Taiichi Ohno ist ein Mensch, der sich um diese Wandlung auf dem Fahrzeugmarkt sorgte. Seine Motto war : " Unser Kunde, unser Herr." 

 

    Das Hauptprinzip des ganzen Systems ist die extreme Reduktion der Verschwendung. Es geht um die Elimination von allen Auslagen, die der Kunde nicht bezahlt und die fur die Firma den Verlust bedeuten. Ein von den ersten und wichtigsten Prinzipen ist Just In Time, s.g. 5R : Der Richtige Teil auf dem Richtigen Platz im Richtigen Moment in der Richtigen Menge und in der Richtigen Qualitat - herstellen, montieren und transportieren. Alles, was uber den vorbezeichnete Rahmen ist, bedeutet Uberschuss.

 

    Die 50. und 60. Jahren waren fur die Entwicklung des schlanken Managments die wichtigsten. Toyota begann in den ersten jahren mit der verbindung und mit der Synchronisierung der Arbeitsplatzen. Das war der erste Schritt zum Starten des Systems fur die produktionsfuhrung "KANBAN". Dieses System funktionierte schon in den 60-en Jahren, wann in erster Phase Behalter Kanban funktionierte. Danach entstanden Supermarketen in der Nahe von den Produktionseinrichtungen. Wahren dieser Zeit entstand auch die farbische Selektion fur die Leitung der Herstellung von KANBAN ( grun, gelb, rot).

 

    Gleichzeitig entstand der Bedarf nach der Minimalisierung der Produktionsausgaben und nach Flexibilitat mit einem Ziel - man sollte den Kunden nur das liefern, was sie wollen a wofur sie auch bezahlen. Aus diesem Grund herstellte Toyota das Konzept SMED. Beim Anfang der herstellung waren die Maschinen eingerichtet von zwei bis drei Stunden. Nach 15 Jahren konnten sie diese Zeit auf 15 Minuten zu kurzen. Nach weiteren 10 Jahren konnten sie die Maschinen in wenig als drei Minuten umzubauen.    

 

 

 

    Damit sie dieses System auch bewiehren, dachten sie die Methoden ANDON und JIDOKA aus. Diese verbeugten die uberflussige Ausfallzeit und sichern schnelle Reaktion auf das Problem.

 

    Wahrend dieser Zeit ( 1950- 1970) herstellte Toyota ein effektives Qualitatssystem. Ein von den Instrumenten, der sich auch heute benutzt, ist z. B. ISHIKAWA Diagram oder das Diagram der Fischknochen. Es ist ein Instrument, der die Probleme aus der Sicht des Materials, der Umgebung, der benutzten methoden, des Menschenfaktors und der Einrichtung aufgliedert.

 

    Weitere Instrumenten, die zum Toyota Production System gehoren, sind : Poka-Yoke, Muri, Muda, Mura, Kaizen, Heijunka und Genba.

 

    Heute gehort Toyota Production System zu den Fachern, die sich auf den Hochschulen unterrichten. Fur die grossere Offentlichkeit ist diese System vor allem aus dem Buch von James p. Womack "the machine change the world" oder "Die Maschinen, die die Welt andern" bekannt. Womach, der Leiter der technologischen Institutes in Cambridge, Massachusetts, fuhrte eine Forschung durch, in der er die weltgrossten Betriebn von den Fahrzeughersteller GM und Toyota vergleichte.

 

    Eine von vielen Erkenntnissen, die Womack in diesem Buch publizierte, war die Vergleichung des produktiven Betriebes und den unproduktiven Betriebes. Im produktiven Betrieb fand er von allen Paremetern, die er vergleichte, nur die Halfte, wie z.B. die halfte Anzahl von der Personal, die halfte grosse der Produktionsraumen, die halfte Zeit fur die Entwicklung, die halfte Investitionen fur den Einkauf der Werkzeugen und wenig als die Halfte von den Lagervorrate. Er erklarte, das diese Tatsache man nicht nur durch die Stufe der Automatisation, die hoheren Investitionen, die Anzahl von hergestellten Stucken, durch die Konzertrierung auf wenige Sorten der Erzeugnissen, die Arbeitszeit oder die kulturellen und politischen Veschiedenheit erklaren kann.  

 

    Nach der Veroffentlichung dieser Publikation begann man mit der Anerkennung und mit der Implementation von Toyota Production System auf der ganzen Welt.