História štíhlej výroby " LEAN"u

História Štíhlej výroby

Nie vždy je jednoduché povedať, kde a presne kedy,  ktorá etapa začínala. Ja sa pokúsim spomenúť tie najdôležitejšie míľniky,  ktoré sú podľa mňa dôležité pre kapitolu s názvom „História štíhlej výroby“.

Začiatky bývajú vždy náročné a podobne to bolo aj v čase, kedy  sa začínalo s tzv. sériovou výrobou .  Aj v tejto dobe, koncom 19-teho storočia,  chceli podnikatelia vyrábať s čo možno  najmenšími nákladmi a vysokými ziskami. Možno nie prvým, ale veľkým míľnikom pre štíhly manažment bol Frederick Winslow Taylor. Jeho metódy sa používajú v zdokonalenej forme aj dnes. Príkladom môže byť napríklad Štandardizovaná práca alebo časové štúdie a štandardy pre prácu. Problémom tej doby bolo, že nebola výpočtová technika, počítače, teda to, čo je dnes súčasťou každodenného pracovného života. Taylor vytvoril množstvo štandardov, časových štúdií, snímok práce, ale narážal na komplexnosť jednotlivých pracovných krokov a nie veľmi jednoduchú implementáciu použitých meraní a dát.

V rovnakom období pracoval na časových štúdiách, tzv. „ Motion study “ a pracovných, resp. procesných  grafoch Frank Gilbreth.

    Kto je však z tohto obdobia asi najdôležitejší,  je Henry Ford. Jeho prvé sériovo vyrábané vozidlo „plechová líza“, Ford T, sa stalo najpredávanejším automobilom tej doby. Od roku 1908 do roku 1927 predal  Ford viac ako 15 miliónov automobilov. Problém pri zvyšujúcom sa dopyte začal Henry Ford riešiť pomocou rôznych vylepšení  v rámci procesu jeho výroby. Jedným z prvých pravidiel ( pre štíhlu výrobu veľmi dôležitým ) bolo to, že „ práca musí prísť za pracovníkom a nie pracovník za prácou“. Tento predpoklad Ford splnil prostredníctvom toho, že vytvoril prvú pohyblivú pracovnú linku, resp. pracovný pás. Na začiatku využíval na pohyb pásu pracovníkov, ktorí ho ťahali lanom, potom začal využívať  kone a až potom mechanický pohon. Henry Ford využil poznatky od Fredericka Taylora na svoju linku a to v podobe, že  rozdelil linku na viac ako dvadsať špecifických pozícií, v ktorých mal každý pracovník jasne zadelené úlohy. Veľkou výhodou bolo, že dovtedy na montáž automobilu potreboval zaučených pracovníkov, pričom toto zaškolenie trvalo veľmi dlhý čas. V tomto spôsobe zadelenia práce však dokázal vo veľmi krátkom čase pracovníkov zaškoliť na prácu na linke a špecifické úlohy každej pozície. Týmto riešením zdvíhal nielen samotnú produktivitu, kvalitu, ale aj rýchlejšie uspokojovanie potrieb zákazníka.  Henry Ford celú svoju filozofiu rozdelil na tri hlavné pravidlá:

1, plánovaný a usporiadaný pohyb výrobku po firme,

2, dodanie práce k pracovníkovi,

3, starostlivú analýzu pracovných operácií a ich popísanie pre jednotlivých pracovníkov.

 Henry Ford sa stal aj príkladom nových inovácií a myšlienok. Za svoj život mal na konte viac ako 160 patentov. 

    Na našom území v tomto období bol tiež jeden priekopník štíhlych metód. Išlo o obuvníka Tomáša Baťu. Baťa bol vo svojej podstate žiakom Henryho Forda, ale nenechal sa inšpirovať len rozprávaním o jeho metódach. Baťa mal snahu v čo najväčšej miere mechanizovať svoju výrobu. Vybral sa do Ameriky, priamo do závodu Henryho Forda, kde nabral množstvo inšpirácií. Medzi jeho hlavné oblasti, ktoré ho zaujali, bola organizácia práce, odmeňovanie pracovníkov a systém úloh pre jednotlivých pracovníkov. Ako jeden z prvých začal používať pásovú výrobu v obuvníckom priemysle.

Medzi hlavné zásady o ktorých nielen hovoril, ale ich aj dodržiaval, patrili:

  • Podnikanie považoval za službu pre spoločnosť.
  • Výroba musí slúžiť zákazníkovi.
  • Zmena z pracovníkov na spolupracovníkov a potom na podnikateľov.
  • Vytvorenie samostatných výrobných úsekov.
  • Zavedenie systému kvality.
  • Vytvorenie systému akosti výrobkov.
  • Dôraz na tvorivosť, nové poznatky a ich samotnú implementáciu.

    V 50- tych rokoch, po druhej svetovej vojne, zažila Toyota ( vznik spoločnosti v roku 1937 ) prvý štrajk. Pri riešení štrajku sa zamestnanci a predstavitelia spoločnosti spojili, aby našli riešenie, ktoré by túto spoločnosť dostali z krízy. Spolupráca a dôvera medzi zamestnancami  sa stala filozofiou spoločnosti a základom pre celý systém, ktorý Toyota vytvorila.                                        

    Vznik Toyota Production System  zmenil  celý výrobný priemysel navždy. V snahe dostihnúť americkú konkurenciu vytvorila Toyota svoj vlastný systém, ktorý dokázal v priebehu troch rokov nielen dobehnúť konkurenciu, ale s veľkým prehľadom aj predbehnúť.  Taiichi Ohno je človek, ktorý sa vo veľkej miere postaral o tento zvrat na trhu s automobilmi. Jeho heslom sa stalo „náš zákazník, náš pán“.

Hlavnou podstatou celého systému je extrémna redukcia plytvania ( waste ). Ide o eliminovanie všetkých nákladov, ktoré zákazník neplatí ,a teda sú stratou pre spoločnosť. Jeden z prvých a najdôležitejších princípov je Just In Time. Niekedy nazývané ako 5S : Správny diel na Správnom mieste v Správnom momente v Správnom množstve a v Správnej kvalite – vyrobiť, zmontovať a transportovať. Všetko, čo je nad rámec uvedeného je už plytvanie.

    Päťdesiate až šesťdesiate roky  boli pre vývoj Štíhleho manažmentu asi tie najpodstatnejšie. Toyota v prvých rokoch začala spájať a synchronizovať jednotlivé výrobné linky a pracoviská. To bol prvý krok k tomu, aby sa mohol naštartovať systém pre riadenie výroby „KANBAN“. Tento systém bol úplne funkčný už v šesťdesiatych rokoch, keď v prvej fáze fungoval tzv. paletový kanban.  Neskôr vznikli Supermarkety priamo pri výrobných zariadeniach.  Počas tohto obdobia vzniklo aj farebné rozlíšenie pre riadenie výroby KANBANU ( zelená, žltá a červená ).

Paralelne s týmto procesom vzniká potreba zmenšovať výrobné dávky a byť flexibilnejší s cieľom dodať zákazníkovi len to, čo naozaj chce a za čo aj zaplatí. Z tohto dôvodu zostavuje Toyota koncept SMED. Pri začiatkoch výroby boli linky zoraďované, resp. pretypované od dvoch do troch hodín. Počas 15-tich rokov dokázali tento čas skrátiť na 15 minút.  O ďalších 10 rokov dokázali prestaviť linky za menej ako tri minúty.

Ak chceli nastavený systém udržať vymysleli metódu ANDON a JIDOKA, ktorá predchádzala zbytočným prestojom a rýchlej reakcii na problém.

Počas tohto obdobia ( 1950 – 1970 ) sa Toyote podarilo vytvoriť aj efektívny systém kvality. Jedným z nástrojov, ktoré sa aj dnes využívajú, je napríklad ISHIKAWA Diagram, alebo diagram rybia kosť. Je to nástroj, ktorý dokáže rozčleniť problémy z pohľadu materiálu, prostredia, použitých metód, ľudského faktoru a zariadenia.

Medzi ďalšie nástroje, ktoré patria do Toyota Production System sú: Poka-Yoke, Muri, Muda, Mura, Kaizen, Heijunka a Genba.

Dnes je Toyota Production System jedným z predmetov na vysokých školách. Do povedomia sa však pre širšiu verejnosť dostal až po vydaní knihy od Jamesa P.Womacka „The machine change the world“ , alebo „Stroje ktoré zmenia svet“. Womack, riaditeľ inštitútu technológií v Cambridge, Massachusetts, urobil výskum, v ktorom  porovnával závody dvoch najväčších výrobcov automobilov na svete. Išlo o závody GM a Toyoty.

Jedným zo zaujímavých poznatkov, ktoré boli v tejto publikácii uvedené, bolo porovnanie produktívneho závodu s neproduktívnym. V produktívnom našiel  zo všetkých parametrov, ktoré porovnal, len polovicu, ako napríklad polovičný počet personálu, polovičnú veľkosť výrobných priestorov, polovičný čas na vývoj, polovičné investície do nástrojov a menej ako polovicu skladových zásob. Vysvetlil, že tieto skutočnosti sa nedajú vysvetliť cez stupeň automatizácie, vyššie investície, počty vyrábaných kusov, koncentrovanie sa na menej druhov výrobkov, dĺžku pracovného času, alebo kultúrnou a politickou odlišnosťou.

Po zverejnení tejto publikácie sa začalo spoznávanie a implementovanie systému Toyota Production Systemu po celom svete.

 

Začali ste už aj u Vás?